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Donnerstag, 17 März 2016 07:54 geschrieben von Norman Frischmuth
Publiziert in Einzel-Projektmanagement

Puffer berechnen in Projekt (Exkurs 6)

Wie entsteht ein Zeitpuffer innerhalb des Projektablaufplan? Ganz klar, durch parallel laufende Aktivitätenstränge. Wie das genau funktioniert, seht ihr in diesem, kurzen Film.

 

Bedeutung von "Puffer" im Projektablauf

In einem Beispiel soll angenommen werden, dass von mehreren geplanten Aktivitäten zwei davon parallel laufen. An dem Punkt, an dem die parallel laufenden Aktivitätenstränge wieder zusammenkommen, entsteht mathematisch ein Zeitpuffer in dem einen oder dem anderen Strang.

Die Erklärung: In einem Projektablaufplan sind Aktivitäten über fachliche Abhängigkeiten miteinander verbunden. Dadurch entstehen quasi Produktionsketten. Aktivitäten und deren Ergebnisse gehen Hand in Hand. Damit muss der Nachfolger einer Aktivität zwangsläufig auf das Ergebnis und damit das Ende dieser Aktivität warten.

Im Falle von parallel laufenden Aktivitäten bedeutet dies nun, dass der Strang, der am längsten für die Umsetzung benötigt, den Starttermin der Aktivität bestimmt, in dem BEIDE Aktivitätenstränge aufeinandertreffen.

Damit könnte man den Aktivitäten auf dem anderen Strang theoretisch mehr Zeit lassen, da es erst weitergeht, wenn der längere Aktivitätenstrang abgeschlossen ist.

So entsteht der Puffer.

 

Puffer und Kritischer Pfad

Den Projektverlauf vom Anfang bis zum Ende des Projektes ohne Puffer bezeichnet man als kritischen Pfad. Er beschreibt den Weg durch das Projekt, der maßgeblich den Endtermin bestimmt. Kommt es bereits in einer frühen Phase des Projektes zu Verspätungen, so können die Auswirkungen auf das Projektende sofort berechnet werden.

Alle anderen Pfade beinhalten somit Puffer. Hier schlagen Verzögerungen nicht bis auf das Projektende durch, da diese abgepuffert werden. Natürlich nur solange, bis der Puffer aufgebraucht wurde, danach wird auch dieser Pfad kritisch.

Achtung! Ein Puffer ist schnell weg. Deshalb sollte er nicht für unwichtige „Terminverschiebungen“ wie Urlaub oder ähnliches geopfert werden. Sie bilden die sogenannten Airbags im Projekt und schützen es an zahlreichen Stellen vor Zeitverwerfungen. Aus diesem Grund sollten auch die Aktivitäten, die nicht auf dem kritischen Pfad liegen, regelmäßig und konsequent gesteuert werden.

 

Manuelle Puffer und Wartezeiten

Diese sogenannten “kalkulatorischen Puffer“ sollten nicht mit „manuellen Puffern“ verwechselt werden. Sie entstehen dadurch, das Zeitaufschläge bei der Aufwandschätzung verwendet werden.

Im Exkurs zum Thema „Wartezeiten“ wurde bereits über Zeiten gesprochen, die zwischen zwei Aktivitäten liegen und die nicht beeinflusst werden können. Diese Wartezeiten sind ebenfalls KEINE Puffer. Im Gegenteil. Sie können nicht zum Abfedern von Zeitproblemen genutzt werden, weil man sie NICHT beeinflussen kann. Daher können Wartezeiten auch auf dem kritischen Pfad liegen.

Je mehr auf dem kritischen Pfad liegt, desto weniger Einfluss hat der Projektleiter auf den Endtermin und umso mehr sollte der Fokus auf die restlichen Aktivitäten liegen.

Gelesen 3401 mal Letzte Änderung am Mittwoch, 28 April 2021 14:39
Norman Frischmuth

Über den Autor

Norman Frischmuth

Nach der Berufsausbildung zum Industriekaufmann bei der AEG AG absolvierte Norman Frischmuth das Studium der Betriebswirtschaft mit dem Schwerpunkt Informationsmanagement. Seine Diplomarbeit mit dem Titel „Anreizsysteme für den innerbetrieblichen Wissensmarkt“ bildete die Grundlage für die spätere Entwicklung der webbasierten Projektmanagementlösung Blue Ant. Während und nach seinem Studium war Norman Frischmuth als Berater und später Projektleiter bei unterschiedlichen IT-Unternehmen tätig.

Gemeinsam mit Kollegen gründete er Ende 2001 die proventis GmbH und ist seit diesem Zeitpunkt geschäftsführender Gesellschafter. Kernprodukt der proventis GmbH ist die Multi-Projektmanagemensoftware Blue Ant. In dieser Zeit hat er bei über 100 MPM-Implementierungsprojekten in Deutschland, Österreich und Schweden mitgewirkt, seine Schwerpunkte sind dabei: Project Management Office-Integration und die Etablierung von Ressourcenmanagement in Unternehmen mit 500 - 5000 Mitarbeitern

Seit 2003 engagiert er sich zudem im Hochschul- und Universitätsbereich und unterstützt Seminare sowie eLearning- und Blended-Learning-Veranstaltungen unteranderem an der Humboldt Universität zu Berlin, der Technischen Universität Berlin, der Hochschule für Technik und Wirtschaft und der Beth-Hochschule.

Im Rahmen seines ehrenamtlichen Engagements ist er seit 2009 Mitglied der Regionalleitung Berlin der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM).

Sein besonderes Engagement gilt der Vermittlung von Wissen und Erfahrungen im Rahmen von Seminaren, Vortragsreihen und der Beratung zum Thema praxisnahes Multi-Projektmanagement.

Seit 2003 unterrichtet Norman Frischmuth an Berliner Universitäten und Hochschulen mit Leidenschaft das Thema Projektmanagement. Seine praxisorientierte Vortragsweise gibt Anlass zum Weiterdenken und Raum für neue Fragen. Seit 2009 ist Norman Frischmuth Mitglied der Regionalleitung der GPM in Berlin.

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