Schild
Montag, 21 März 2016 15:19 geschrieben von Norman Frischmuth
Publiziert in Einzel-Projektmanagement

Earned Value (Exkurs 9)

Der "erarbeitete Wert" eines Projektes eignet sich hervorragend für die Projektsteuerung und -prognose. Hier erfährst Du, wie Du den Earned Value ermitteln kannst.

Vermeidet Interpretationsfehler mit der Earned Value Analysis

Kurz gefasst: Einzelne Kennzahlen aus dem Soll-Ist-Vergleich liefern häufig zweideutige Rückschlüsse auf euren tatsächlichen Projekterfolg. Mit der Earned Value Analysis erhaltet ihr realistische Kennzahlen zum Fortschritt komplexer und umfangreicher Projekte. Was ihr im Rahmen des Earned Value Management (EVM) beachten solltet um Fehler zu vermeiden, erfahrt ihr in diesem Beitrag.

Um die Performance eines Projektes zu messen, liegt der Vergleich von Plan- und Istzahlen auf der Hand. Aber Achtung: Der eindimensionale Vergleich von Kennzahlen kann leicht zu falschen Rückschlüssen führen, die im späteren Verlauf zum Fallstrick werden können.

 

Fehlerquelle 1: Der Kostenwert

Beim Vergleich von Planaufwand und Istkosten ergibt sich die Kostenabweichung eines Projekts. Doch Achtung: Ob das Ergebnis positiv oder negativ zu bewerten ist, hängt von weiteren Kennzahlen ab. Auch wenn die Istkosten höher sind als geplant, kann trotzdem ein Projekterfolg vorliegen.

Die Kennzahl alleine sagt schließlich nur aus, dass mehr Leistungen verbraucht wurden als geplant. Wie sich dieser erhöhte Einsatz auf die Performance ausgewirkt hat, bleibt offen. Ergibt sich aus der Earned Value Analysis auch, dass die zusätzliche Leistung den Projektfortschritt beschleunigt hat, können wir mit dem Ergebnis zufrieden sein.

 

Fehlerquelle 2: Der Fertigstellungsgrad

Umgekehrt kann nicht automatisch davon ausgegangen werden, dass eine positive Abweichung des Fertigstellungsgrades einen Projekterfolg bedeutet. Wichtig ist hier zu erfahren, welcher Preis für diesen Fortschritt gezahlt werden musste: Haben Mitarbeiter dafür Überstunden geleistet, die vergütet oder „abgebummelt“ werden müssen?

Vergüten bedeutet finanziellen Aufwand, das „Abbummeln“ bedeuetet Ressourcenknappheit zu einem späteren Zeitpunkt. Derartige Einflüsse auf die Interpretation des Fertigstellungsgrades sind vom Projektcontrolling unbedingt zu berücksichtigen.

Es wird deutlich: Schon bei simpleren, aber insbesondere bei komplexen Projekten ist eine  Berücksichtigung aller Kennzahlen unumgänglich für eine aussagekräftige und verlässliche Aussage über die Performance der eingesetzten Ressourcen.

 

Holistische Erfolgsmessung dank EVM

Eine Lösung für diese Herausforderung bietet die Earned Value Analysis. Das Projektcontrolling-Tool ermöglicht den mehrdimensionalen Soll-Ist-Vergleich der relevanten Kennzahlen komplexer Projekte. Voraussetzungen für die Berechnung der Performance eines Projekts mit diesem Tool sind unter anderem

  • eine klare Zeit-, Budget- und Ressourcenschätzung,
  • ein festgelegter Start- und Endtermin des Projekts sowie
  • eine konsequente Aufwandserfassung.

Sind diese Voraussetzungen erfüllt, bietet die Earned Value Analysis aufschlussreiche, mehrdimensional verknüpfte Informationen zum Fertigstellungswert eines Projekts –insbesondere werden dabei Zeit und Kosten berücksichtigt.

 

Mit den tatsächlich geschaffenen Werten arbeiten

Durch das EMV wird automatisch mit dem Earned Value, also dem objektiv vergleichbaren Wert gearbeitet, der durch den Projektfortschritt tatsächlich geschaffen wurde. Vergleicht man diesen nun mit den Plan- und Ist-Kosten des Projektes, ergeben sich unmissverständliche Aussagen.

Hierfür wird der geplante Gesamtaufwand, der am Ende des Projektes erwartet wird, mit dem aktuellen Ist-Fertigstellungsgrad multipliziert. So lässt sich der Earned Value jederzeit ermitteln.

Gelesen 2859 mal Letzte Änderung am Freitag, 30 April 2021 12:58
Norman Frischmuth

Über den Autor

Norman Frischmuth

Nach der Berufsausbildung zum Industriekaufmann bei der AEG AG absolvierte Norman Frischmuth das Studium der Betriebswirtschaft mit dem Schwerpunkt Informationsmanagement. Seine Diplomarbeit mit dem Titel „Anreizsysteme für den innerbetrieblichen Wissensmarkt“ bildete die Grundlage für die spätere Entwicklung der webbasierten Projektmanagementlösung Blue Ant. Während und nach seinem Studium war Norman Frischmuth als Berater und später Projektleiter bei unterschiedlichen IT-Unternehmen tätig.

Gemeinsam mit Kollegen gründete er Ende 2001 die proventis GmbH und ist seit diesem Zeitpunkt geschäftsführender Gesellschafter. Kernprodukt der proventis GmbH ist die Multi-Projektmanagemensoftware Blue Ant. In dieser Zeit hat er bei über 100 MPM-Implementierungsprojekten in Deutschland, Österreich und Schweden mitgewirkt, seine Schwerpunkte sind dabei: Project Management Office-Integration und die Etablierung von Ressourcenmanagement in Unternehmen mit 500 - 5000 Mitarbeitern

Seit 2003 engagiert er sich zudem im Hochschul- und Universitätsbereich und unterstützt Seminare sowie eLearning- und Blended-Learning-Veranstaltungen unteranderem an der Humboldt Universität zu Berlin, der Technischen Universität Berlin, der Hochschule für Technik und Wirtschaft und der Beth-Hochschule.

Im Rahmen seines ehrenamtlichen Engagements ist er seit 2009 Mitglied der Regionalleitung Berlin der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM).

Sein besonderes Engagement gilt der Vermittlung von Wissen und Erfahrungen im Rahmen von Seminaren, Vortragsreihen und der Beratung zum Thema praxisnahes Multi-Projektmanagement.

Seit 2003 unterrichtet Norman Frischmuth an Berliner Universitäten und Hochschulen mit Leidenschaft das Thema Projektmanagement. Seine praxisorientierte Vortragsweise gibt Anlass zum Weiterdenken und Raum für neue Fragen. Seit 2009 ist Norman Frischmuth Mitglied der Regionalleitung der GPM in Berlin.

PM Wissen
Du möchtest ein Online-Meeting oder eine Webinar-Session buchen?

Jetzt Anfragen!

  • training@pmbackstage.de
Schreibe Uns eine Mail

info@pmbackstage.de

Vernetze dich mit Uns