In jedem Unternehmen gibt es immer wieder Projekte, die viel Koordination erfordern und gemeistert werden wollen. Im Gegensatz zum Auftraggeber, muss sich der Projektleiter darum kümmern, eine Mannschaft zu organisieren, den Auftrag abzustimmen und das Projekt zu planen. Sollten hier nicht genügend Ressourcen- sprich Projektmitarbeiter vorhanden sein, kann das Projekt nicht durchgeführt werden. Daher ist es sehr wichtig, vor dem Start des Projektes die aktuelle Ressourcensituation zu berücksichtigen. Hier liefert das Multi-Projektmanagement oder genauer gesagt das Ressourcenmanagement wichtige Informationen.

In diesem Multi-Projektmanagement ist zentral dokumentiert, welcher Mitarbeiter an welchem Projekt, mit welcher Intensität verplant ist. Wenn man genau ist, weiß man sogar, wie die tatsächliche Kapazitätsverteilung zwischen den Projekten und der Linie aussieht. Durch diese Informationen kann man die Planung des Projektes realistischer aufbauen. Sollte sich der Auftraggeber beschweren, dass ein Projekt zu lange dauert, erklärt man ihm einfach den Unterschied zwischen Arbeit und Dauer.

Hier ein Beispiel:

Für das Gesamtprojekt benötigt man ca. 20 Personentage. Da viele Aufgaben parallel bearbeitet werden müssen, gibt es keinen Mitarbeiter, der diese an einem Stück abarbeiten kann. Daher kommt es zu einer punktuellen Umsetzung. Bei einer Kapazität von 10 %, dauert das Projekt nun 200 Tage. Urlaube und Feiertage müssen ebenfalls berücksichtigt werden. In dem Fall, dass der Auftraggeber alle laufenden Projekte für besonders wichtig hält, hilft eine Übersicht über alle laufenden Projektthemen, ihre spezifische Auslastung und bei Konflikten eine Unterstützung in der Priorisierung.

Um das Multi-Projektmanagement nicht zu ruinieren, sollte dringend sichergestellt werden, dass sich alle Projekte und Maßnahmen an die gegebenen Spielregeln halten. Wie macht man das? Indem man z. B. ein Project Management Office (PMO) etabliert. Ansonsten trifft man auf U-Boot-Projekte, die getarnt als Linienaufgaben Ressourcen binden, ohne, dass dies priorisiert und dokumentiert wurde.

Was heißt PMO?

Es herrschen verschiedene Definitionen für das PMO vor, die zum einen von der DIN-Norm 69901-5 und zum anderen durch das Projekt Management Institute PMI® vorgegeben werden. 

Vereinfacht lässt sich jedoch Folgendes festhalten: Ein Project Management Office (PMO) trägt als Instanz dafür Sorge, dass innerhalb von Projekten ein strukturiertes Miteinander möglich ist, an dem die gesamte Projektinfrastruktur ausgerichtet ist. Hierzu gehören Regelungen, methodische Vorgaben und Menschen, die diese Regelungen überwachen. So kann ein Multi-Projektmanagement nachhaltig gesichert werden.

Das Project Management Office (PMO) ist also eine zentrale Instanz. Sie sichert die Transparenz und die Einhaltung der Regelungen, bewahrt und fördert das Projektmanagement-Wissen. Die Fäden der Einzelprojekte fließen hier zusammen und es entsteht Transparenz.

Das Project Management Office  ist eine permanente Instanz im Unternehmen und nicht mit dem PO – also dem Project Office bzw. dem Projektbüro zu verwechseln. Project Office Aufgaben unterscheiden sich von PMO Aufgaben.

In der Regel wird das PMO als Stabsstelle in Management-Nähe oder als Erweiterung einer bestehenden Abteilung etabliert.

Die Konzeption nachhaltiger Strukturen ist essentiell, damit unser Multi-Projektmanagement mit allen seinen Regeln und Abläufen auch wirklich funktioniert.

Zu klären ist hierbei, mit welchen Kompetenzen man das PMO ausstattet und wie man diese Instanz an den Start bekommt.